首 页冯火：2020年医信工程师个人总结
个人总结对于我来说有两种：第一种是工作总结，比如写今年信息化有什么亮点、做了哪些项目、做了哪些事情等等；第二种，写给自己的个人版，比如今年学了什么技术、自己做了哪些有意义的事、受到了哪些启发、提高了哪些认知等等。接下来我写的个人总结，属于第二种，写给自已的个人版。
2020年我写了42篇原创文章。平均每篇大约3000字，共计约12.6万字。我个人觉得有几篇文章值得拿出来总结一下。
第一篇，“如何成为写SQL高手”，阅读量已经接3万+，我帮大家提炼了一个本质性的东西，SQL问题就是集合问题。估计有不少人有一种恍然大悟的感觉，原理就这么简单！的确就这么简单。
第二篇，“临床思维VS信息化思维VS医保思维”，我成功预测了DRGs不是医保的最终解决方法，而是一个当下最好的平衡方案。现在国家医保局公布了DIP方案，印证了我提到的这一观点。这是由于两种思维模式不同，所导致的必然结果。
第三篇，“我从WINEX学到什么？”，发表在HIT专家网，主要分析了为什么以中台构建下一代的系统将是主流。不是用户的跟随者，而是用户的同行者。也就是说要做用户的顾问，而非秘书。中台最终目的是开发出学习你的操作习惯、偏好，而且具有机器学习功能的软件，而这样的软件是会让用户“上瘾”的。
第四篇，“有一种信息科叫作创业型信息科”，主要分析了黄瑜团队，他们这种行事逻辑有点像公司，招聘人才主要看能力，自主研发系统等等，我当前实在找不到一个恰当的词来形容，自己发明了一个概念“创业型信息科”。“创业型信息科”不是指开发几个软件就算了，而是你的行事逻辑像公司，现在这个概念越来越被同行所接受。
第五篇，“医院信息集成平台与面向服务架构”，搞懂了什么是面向服务架构，什么是集成。要真正理解集成平台，就要区分什么是手段，什么是目标。集成平台是手段，异构系统的集成才是目标。
2020年通过系统架构设计师考试。我最大的体会，笨办法就是捷径。毕竟这是一项高级认证考试，还是很有难度的。我在公众号有写经验总结，有需要的小伙伴可以去看。
猎豹移动CEO傅盛说过，人和人之间最大的区别，在于认知，我个人非常认同。所谓透过现象看本质，只不过用新认知，回头了再看过去的问题，才恍然大悟。
网上有个段子，说有位房地产老板开着豪车去某CBD见客户，会谈到一个半小时的时候，借机说有事出去一会儿，这位老板实际上去停车场，把豪车开出去兜一圈，再回到停车场，省了几十元停车费，再接着去跟客户谈。在我原来的认知当中，这不就是“非理性经济学”，宁愿花上100万去买一辆豪车，也不愿意交几十块钱的停车费。人有钱以后，虚荣心膨胀，爱面子。
今年我改变这个认知，有个故事是这样，有人去问一个包工头，“你为什么要贷款去买奔驰，虚荣心膨胀了吧？你每年交的保险费，都够我买一辆代步车”。“兄弟，我这个是没有办法，假设我开着一辆代步车去银行办贷款，谁会相信我是下一个马云？假设我开着一辆代步车去工地，那些农民工看到我，心里会不会疑问，这老板这副穷酸样，到底行不行啊？”。 买豪车的目的不是用来炫富、爱面子，而是问题的一种解决方案。开着一辆保时捷停在一家银行的门口，办贷款是不是比别人容易，开保时捷停在工地上，那些农民工，都知道你是成功人士，不差你们这点工资，他们是不是放心在这我这里干。
再说一个今年得到的新认知。一个经典问题，“女朋友与你妈同时掉进水里，你只能救一个，你应该救谁”。最没有文化的回答，“我救我妈”，对方回复“渣男”；“我救女朋友”，对方回复“禽兽不如”。稍带智商的回答，“我先判断，女朋友和妈哪个会游泳，我去救那个不会游泳的人”，对方回复“敷衍，你根本就不在乎我”。不管你怎么回答，或者你沉默不语，对方都不会满意。面对这样“左右都不是人”的问题，怎么破局？需要把这样一种“三角关系”，变成“二角关系”，也就是去掉其中一个选项，标准答案，“我跟妈商量过了，我妈说这种情况，应该先救你”，或者“我跟女朋友商量过了，我女朋友说这种情况，应该先救咱妈”。
所以提高认知对于我们来说很重要， 2020年我己投入学习资金大概1600元（不包括考系统架构设计师的费用），我主要使用得到、极客时间、樊登读书付费平台进行学习，今年学习了27个课程，完成收听樊登读书一年50本的目标，看完刘润公众号几乎每一篇文章。以下分享2020我学到的那些重要认知。
说到信息化，我们首先想到的第一个作用是，给工作带来便利性，提高工作效率。如果我们对信息化只有这么浅薄的理解，是做不好信息化的。
怎么样才能进一步加深理解呢？我们必须对那些习以为常的基本概念，重新深入的理解。什么是数据？有人说，数据就是一个值吗？数据就是记录？……，我认为这些说法都对，但是理解不够深入。什么是数据，数据是对应现实事物某一时刻的一次映射。比如拍CT，形成一些图像数据，这是对应某一时刻的身体状况的一次映射。比如体温36.3度，是对应某一时刻人体体温的一次映射。我们知道体温无时无刻不在发生变化。体温记录永远只是某一时刻的映射。
既然数据是一种映射，那它的意义又在哪里？数据最大的特征是精确，把原来那种模糊的东西亮化出来。所谓数据的意义，在于对每件事情可以亮化表达。
举个例子，假设现在做一个游戏，你开车带几个朋友上高速，你要求几个朋友蒙上眼睛，猜一猜车速是多少，有人说80km/h，有人说90km/h，有人说100km/h。这种凭感觉猜测通常是很不靠谱的，但我们可以从仪表盘显示看到当前时速，对车速进行了“亮化”，这就是信息化的意义，减少认知偏差。
接下来一个问题，什么是闭环？就拿开车这件事来举例，为了顺利完成开车这个动作，你需要知道，还有多少升油、时速是多少、导航地图规划的路线等等。我们把涉及开车所有内容进行亮化。有了这些指标以后，才能开好车。信息化闭环指在我们完成某一件事情的时候，涉及所有的操作都要进行数据亮化。
只有用数据对每件事进行亮化以后，而且每项业务做到闭环信息化管理，信息化对于管理才有意义。为什么这么说？比如我们对检验标本进行闭环信息化管理，假设现在要你分析急诊标本的完成率情况，我们知道急诊标本按规定应该2小时以内出报告。假设我们通过数据统计分析得到完成率只有90%，进一步分析发现，白天是98%，晚上是80%。再进一步发现，检验科安排的人手不够，导致部分急诊标本未能及时做出报告。
如果没有信息化闭环，缺少标本采样时间，标本接收时间，我们就不能得到急诊标本的完成率，也无法找到问题的原因，对医院管理问题给出建议也无从谈起。
物联网应用开始逐步渗透到医院，其中一个重要作用，是提高数据的“分辨率”。举例说明，比如体温数据，护士一天最多对某个病人测量6次。如果存在一个体温传感器，几分钟就可以记录一次数据，体温这个数据可以亮化更细。比如测血糖，在物联网环境下，几分钟测一次，血糖数据具有很高的“分辨率”。好比原来你用手机拍照，只可以拍30万像素的图片，现在可以拍2000万像素的图片，这就是物联网的一个重要作用，要解决数据的“分辨率”。
数据亮化，通过业务信息化闭环，再通过数据分析，让问题被看见。让组织当中存在的问题被看见，这就是信息化对管理的意义。
我们常说需求不对，什么都不对。什么才是用户的真需求，这是一个值得研究的问题。个人比较喜欢用“岛”理论来解释什么是用户的需求，需求就像一座“岛”。“岛”水面以上的小部分是显而易见的需求，“岛”水面以下的绝大部分是隐性的需求。
显性需求我们可以通过问卷调查、用户访谈、开会、现场调研等途径得到。隐性需求是客户也不知道他要什么，这样的需求存在于人的潜意识当中。举例说明，走进餐馆，服务员热情给你推荐店里的招牌菜，你也没见过，价格不贵，点一个试试。服务员上菜，你尝了一下，口感细腻，味道不错。假设你问客户，你喜欢吃什么菜，他最多跟你说“我曾经吃过什么”，很难想像世界上还有这样一道菜适合他。用户的需求，只存在一个人的“味蕾”当中，等着我们去发现。
如何获得用户的隐性需求，我个人总结了3种方法。
第一种方法，提高自己的认知，帮用户看到那种长久以来的思维盲区。举例说明，用户到底需要的是短跑还是马拉松？用户说“我们不要输在起跑线”，背后的隐喻，人生就像短跑，或者是竞赛。用户说“我们不要输在终点线”，背后的隐喻，人生是一场马拉松，最重要的是谁能赢在终点，而不是起点。
第二种方法，用自己的专业性知识来解决，用户原来无法解决的难题。举例说明，医生在家里，空闲的时候，可以写病历，原有信息化技术水平，这个功能是很难实现的，因为医院信息系统大部分都是局域网的。如果存在着一种成熟的云HIS系统，就可以解决医生的这种问题。云HIS可以提供随时随地的服务。
第三种方法，通过数据分析、机器学习、深度学习技术，找到暗藏在数据当中的一些规律。举例说明，啤酒与尿片的故事。啤酒与尿片，在我们正常认知当中，两者之间，风马牛不相及。但通过数据分析发现，买了尿片的人，就会去买啤酒。掌握到这样一个规律以后，商家把啤酒和尿布放在同一个地方进行销售，果然啤酒与尿布的销售量大幅上升。研究发现，这是因为爸爸们去买尿片的时候为了犒劳自己，所以顺手买了一些啤酒。
理解医院信息化需求，首先要区分个人与组织需求之间的区别。举个例子，一个男生看上一个女生，产生恋爱需求，只要这个女生也看上了这个男生，两情相悦就可以了。当有一天男生和女生到了谈婚论嫁的地步，变成了两个家庭的事。比如男生是否有房、有车、高收入人群等等，女生是否年龄太大、教育状况怎样等等。最好是门当户对，才能把这门婚事给办了。
“恋爱”是个人需求，“婚姻”是组织需求。把医院信息化的甲乙方，用“婚姻”类比，这是比较恰当的。医院信息化是组织需求，也分为显性需求和隐性需求，上文中有提及，不再赘述。什么是组织？组织太复杂，必须先用一个抽象的视角去看组织，再逐步还原解决现实当中的问题。
如果把组织比喻成一艘船。请问这艘船，最重要的是什么？有很多人脑子里冒出来的答案，应该是船长。一位管理大师给出的答案，并不是这个船长，而是船的设计师。不知道大家看过泰坦尼克号那个电影没有？泰坦尼克号撞上冰山，其实就是在船底划破一道口子，正常来说应该无关大碍，由于设计的缺陷，倒灌海水，最后是被腰折成两段，沉没到海里。如果一个船的设计本来就有问题，船长再牛逼也没什么用。我们经常听到一句话，结构不对，什么都不对，就是这个原因。
组织可以抽象成要素和连接关系。要素是否正确，连接关系是否正确，才能保证组织朝着一个正确方向前进。解决要素的问题，我们经常说的一句话，把正确的人放在正确的位置上。
什么是连接关系的问题。举例说明，三个和尚，如何实现公平分粥。第一种方案，德高望重的和尚来分粥；第二种方案，每个和尚轮流分粥；第三种方案，任何一个和尚分粥，分粥者必须等所有人拿完以后，他拿最后一碗。第1种方案，有人说我的粥少了，德高望重的和尚说，天地良心，绝不会干这种事；第2种方案，分粥者自己最公平，其他人就不好说；第3种方案最佳，分粥者敢把粥分的不均匀，倒霉的一定是他自己。
所以搞清楚组织本身，就才能真正明白用户需求。组织的管理模式到底是一种什么样的风格，我们有必要去了解。主要是两个风格，OKR和KPI。不了解这种风格，就不会明白，为什么会把“劳斯莱斯”高大上的信息系统，开成“拖拉机”的感觉。我在下一个认知中详细探讨。
吴伯凡在他付费专栏里面，提到管理大师德鲁克敏锐观察到一个现象，很多组织都是一种假管理，人在管事。真管理，应该是事在管人。
什么是人在管事，事在管人？我拿足球比赛来举例，假设我们设置KPI关键指标，人为设定了控球率、进球数、射门次数等等指标，只要达到指标，就能赢得比赛，如果达不到这些指标就进行惩罚。
假设在一场比赛中，为了赢得整场比赛，这次比赛输掉是最佳选择，如果赢了这场比赛，下一场面对强大的对手，导致整场比赛输掉。
进球数是指标，赢得比赛才是目标。人在管事的时候是由指标去驱动完成目标，但是指标并不完全等于目标，往往事与愿违。事在管人是由目标出发，驱动由人来完成，比如为了赢得整场比赛，故意输掉那场比赛，自己往自己球门射门，这样奇怪现象就会发生。为什么说好的管理不像管理，坏的管理很像管理，这就是原因。
人在管事，其实就是制定KPI。事在管人，其实就是实行OKR。它们之间最大区别，KPI管理的是指标，OKR管理的是目标。OKR起源于英特尔，发扬于谷歌。由于德鲁克反复强调，美国的商界都不再用manager，而是用executive来指我们通常所说的那个管理者。为什么过去把公司的一把手叫总经理，现在都叫CEO首席执行官。这并不是咬文嚼字，总经理更多的时候在行使一种职务权利，人在管事，而CEO是目标的执行者第一负责人，也就是事在管人。
我拿自己举例，假设现在你为了帮助我更好地写作，设置一些KPI，比如一年写45篇文章，每篇写3000字。写作的目的本来是帮助自己深度思考。由于制定了KPI以后，就会把指标当成目标，我的目标变成了45篇文章和每篇3000个字。我为了完成这样的目标，写作质量肯定不是我最关心的，如何赶快完成这个数量，才是我重点要思考的问题。每篇有3000个字，我可能生拼硬凑了一些字上去。为了凑够45篇，我可能找一些无关紧要的事写一篇，而不是自己深度思考的事情。关心指标，不关心目标，会使我的动作变形。
管理者希望KPI设置的越高越好，被管理者的希望KPI设计的越简单越好，多做容易的事、少干事、少出错，双方有着天然的矛盾。为什么绩效考核管理系统很难上线，因为它违反人性，只关注指标，不关注目标，而指标不等于目标。
再举例说明，有个患者来到医院就诊，发现医院有提供饮水机，想过去喝水，他走过去发现，没有一次性水杯了。他把这个情况告诉医院工作人员，工作人员去了仓库，发现也没有一次性水杯了。怎么办？只能等到仓库进货，几天以后，水杯的问题才能解决。解决这个问题很难吗？不难，一般医院都有超市，跑去超市，花上十几块就可以解决问题。
换不换水杯其实是一个很大的难题。因为规章制度里面没有写，可以自己掏钱去买东西，再回去报账。目标不是患者，而是规章制度。自己掏钱就是一种损失，最佳策略，只要没有投诉，按制度办理，走流程处理，至于患者不爽，不关我事。一般患者也不会因为没有一次性杯子的问题去投诉，只是心里不爽。网上有一个视频，有一位老人，冒雨去交社保，拿着现金发现交不了社保，工作人员告诉她只能用手机支付，不收现金，让其家属或亲戚代交，办事大厅墙上挂着“为人民服务”几个字，显得格外刺眼。目标显然不是人民群众，而是规章制度。
再举例，有一次有个医生打电话给我，他说家里有一台闲置旧电脑，可以搬回医院，把系统重装，再装好各种医疗软件，再拿回他的科室使用。这本来是一件好事，自带装备回单位，旧物利用，对于单位来说，也节省一笔购置电脑的开支。我问了一下同事，看了一下规章制度，自带电脑这种情况，如果需要维修，比如坏硬盘，如何报账，都是一个问题，不知道怎么处理。于是我给他回电话，你还是写一个购置申请，采购一台新电脑给他使用。我那次也是对规章制度负责，没有对目标负责。
什么是KPI，要深入了解KPI的由来，必须要从管理学发展历史来看，在工业社会，怎么样衡量工人的工作量，那就是掐秒表，计算工作量。比如某个工人生产一个零件，平均需要1天。我们就可以设定一个指标，1零件/天。工人没有完成，基本就是在偷懒，就扣绩效，懒惰是人的天性，用KPI可以管理这种天性，KPI在这种体力流水线生产会有重大的价值。后来再把KPI逐步推广到各个组织，沿用至今。但当KPI进入一个脑力劳动的管理体系中，有着明显的副作用，比如你要求一个作家每天写一篇高质量的文章，动作就会变形，为了写而写，而不是为了创作作品。
对指标负责，而不是对目标负责，指标不等于目标，这是KPI最大的弊病。在KPI的体制下，干活越多，往往指标越多，一旦达不到某个指标，就会有一定相应的惩罚，可能岀现一种极端情况，干的越多，拿钱最少。尽量不干事、少干事、干简单容易的事，可能是KPI考核机制下最佳的生存策略。
区分了什么是指标，什么是目标。再来看信息化当中的问题，当我们把评级当成目标的时候，忽略原有的目标，信息化原有的那种便利性和易用性变得不重要，明明买的是“劳斯莱斯”高大上的信息系统，却开成“拖拉机”的感觉。
有效解决问题的方式有两种方法。第一种是跨跃问题来解决问题，也就是让那个问题本身不再成为一个问题，在另一个维度解决。比如打印机与无纸化的故事，打印机的最大敌人根本不是另一个打印机厂商，而是那些做无纸化的厂商。
第二种就是解决问题的问题，通常才是有效的解决方法。那什么是解决问题的问题呢？举例说明，问信息科到底是后勤、医技、行政？大家众说纷纭，有人说是后勤，有人说是医技，有人说是行政。如果你用解决问题的问题的思路去想这个问题，你会发现这个问题并不重要。比如一个人沉迷于游戏，玩游戏的问题的问题，某个人空虚，或者逃避现实等。
问信息科到底是后勤、医技、行政？背后隐喻，信息科为什么没地位，临床科室肯定不会问这种问题，因为没必要问。如何让信息科有地位，第一个别人给你，第二个自己争取。如果要别人给你，必须要回答，你能做什么，你己经做什么，你将来准备做什么。自己争取，我能做什么，我己经做什么，我将来准备做什么，才能配得上那个地位。
我再举个例子，假设我要去应聘一个架构师的工作，我不是先打个电话给老板，说我很勤奋，请给我一次机会当架构师。而是我重点关注的是做为一名架构师，我是否具备这样、那样的能力。
所谓地位，只不过是我们能力、业绩，表现的足够优秀的时候，别人送给你的一种精神上的鼓励。
先说一个几乎人人都懂得道理，要做到非常困难。我们都说健康很重要，常挂在嘴边的一句话，“身体是革命的本钱”。适度锻炼是一个保持身体健康的有效手段。我们都曾经想过制定一个周密的锻炼计划，常常是三天打鱼两天晒网，坚持不下去。
为此你想了很多方法。第一种方法，在“道德上绑架自己”。假如你制定了一个每天跑步的计划，开始那几天你严格执行计划，不过随着时间的推移，你松懈了，有几天没有去跑，然后你在心里对自己“破口大骂”，我怎么意志力这么差？第二种方法，利用人性中的弱点，厌倦损失。你鼓起勇气，去健身房开了一个年卡，交了钱的，不去就是损失。有些刚开始的时候去了两三天，之后再也没有去过了，等于浪费了几百甚至上千元。慢慢的觉得自己管不住自己，又打回了原形。
这是为什么？回答问题之前，我让你坚持做另一件事情。假设我在那里每天坚持吃两块小蛋糕，相信99%的人都做得到。为什么一个让你坚持锻炼身体，一个让坚持你吃东西，一个坚持不了，另一个能坚持？因为人的本性是好吃懒做，和人的本性去抗争注定是徒劳的。人的本性就像一头房间里的大象，你是拗不过它的，只能顺着它来。
既然我们有人性的弱点，就不只有“好吃懒做”这一个，还有比如“贪小便宜”、“玩游戏上瘾”等等。解决其中一个人性弱点的最好方法，就是用另外一个人性弱点来代替。有些看上去很耗体力的事情，为什么人们对它，乐此不疲。比如足球运动，那种经常踢足球的人，他在球场上大汗淋漓踢了一场球，从心理层面他是不会觉得累的。下了球场，他就会想着什么时候可以再踢一场。因为他们踢的不是足球，而是“足球瘾”。我知道有很HITer是足球爱好者，应该对我上面的描述有所认同。
我们为什么会对足球、篮球这种耗体力的事情上瘾呢？因为它们是游戏化在现实当中的现身。可预期的目标、马上反馈、结果不确定性。我以足球为例，特别说明，我不是一个足球的爱好者，我对足球的知识了解的很有限，所以我只会大概的说一下这项运动，大家请谅解。游戏规则，简单的说有两支队，哪一队球进的多就获胜。
什么是可预期的目标？你有站在一个足球场的经历，你会发现，虽然前面有个守门员在那里，这个球门很大，我只要一脚踢进去球就获胜，在你的潜意识当中觉得这个目标是很容易达成的，但是实际没有那么轻松，你和目标之间产生了一种距离感，你有可以达到目标的感觉，这种目标就是可预期的目标。
什么是及时反馈？当你把球踢进球门，你就知道自己到底赢了，还是输了。不是那些裁判商量以后，过两天再公布一下谁赢谁输。
什么是结果不确定性？没人能预测世界杯谁能得冠军？结果有很大的不确定性。这种不确定性，对于人来说是很有吸引力的。
平凡的教练教你坚持，优秀的教练叫你上瘾。让原本一个不太可能发生的事情怎么变的可能，我用我自己的亲身经历来为你举例。因为我要去参加架构师考试，发现这考试除了拼智力以外，还要拼体力，考试时间从9:00一直到下午的5:00，考试时长5个小时，中午只能简单的休息一下，非常考验体力。为了能让自己有一个好的状态去考试，加上之前看过一个跑步教练写的书。借此机会，我想试一下书中所提到的方法，真金不怕火炼，到底有没有效？这套“上瘾”的方法，亲测有效。
坚持跑步，其实就是一个让自己上瘾的过程。虽然作者没有写过这句话，但是我从他的书中得到了这样一个洞察。我也看过其他教练写的一些课程，综合实际情况，按“上瘾”的逻辑，来对待跑步这件事。
先学习关于跑步相关知识，在我过去那种认知当中，这么简单的东西还要学习，跑姿是否正确、短跑和长跑的区别、有热身等等知识的了解，还是有必要学习，否则会出现一个运动损伤，得不偿失。接下来，购买一些必要的装备，因为我是业余中的业余，就买了装备几百块跑鞋，一个华为手环。为什么需要一个手环?首先对自己的数据进行量化，心率、配速、血氧饱和度、时长、公里数等等，再形成闭环。有了这些数据以后，你就知道自己哪个环节薄弱，再有针对性的改进。
接下来开始行动，所有的习惯都是始于一个微不足道的开始，永远不要制定一个让你“痛苦”的目标，就像游戏一样，一步一步把你滑进去，形成一个“上瘾”的习惯。不要制定今天2公里、明天3公里、后天5公里，这种计划，从开始到失败是注定的。
第一天，你可以试一下跑100米、200米、300米都可以，千万不要难为自己。我第一天只跑了800米，气喘吁吁，感觉有点难受，心率很高，马上停下来，心脏适应不过来，暗自给自己一个正反馈，今天很不错，迈开了腿。由于自己跑姿可能不正确、又没有做热身动作，间隔一天，我的目标是1000米，岀门之前自己脑补了一些跑步非常多的好处，又愉快的完成了目标。今天比昨天进步一点点，当你坚持几个月以后，你发现跑5-7公里都没有问题。
对于普通人来说，如果单纯是为了锻炼身体，来自跑步教练的建议是，跑10公里以下就够了。10公里以上要补充电解质，20公里以上要补充“能量胶”，需要一些更加专业的知识。最好有一个跑步教练来教你，进行专业化训练，否则容易出现运动损伤。
因为有数据记录，不断给自己正反馈，可以达成的小目标，你会发现一直都在进步，自然也就坚持下来，形成一种习惯。这时候当你有几天没去跑的时候，你心里会觉得有一点难受，这就是有一点“上瘾”的味道。你出去跑步的时候，驱动你的是“上瘾”，而不是“坚持”。
特别注意，医生建议，当你感冒的时候，最好不要出去跑步，不要逞强，如果在跑步过程中爆发病毒心肌炎，后果很严重。跑步是手段，健康才是目的，不要本末倒置。
我们说一个人的习惯可以分为好习惯和坏习惯。好习惯是那些被社会解读为积极向上、正能量的习惯，比如坚持跑步；坏习惯是那些社会不提倡的行为，比如抽烟。习惯的本质都一样，不是坚持而是“上瘾”。
2020年，在樊登读书听了，解读了张宏杰写的《曾国藩正面与侧面》这本书，非常震撼。原来曾国藩是一个体弱多病、愚笨、脾气爆臊、情商低的普通人：体弱多病表现在32岁就得了害眼病，36岁以后几乎看不清人影；愚笨表现在考秀才考了7次，最后一次还是倒数第二名考上秀才；脾气爆臊表现在北京当官非常不愉快，跟同僚，甚至好朋友，一言不合就吵架；情商低表现在有一次干脆豁出去了，写了一封奏折，直接批评咸丰皇帝，差点丢了性命。把皇帝气得要命，要法办他，幸好皇帝有明白人赶紧劝，说这种人是个人才，你不能就这样法办。咸丰硬是摁住了怒火，还假惺惺的表扬几句曾氏，然后写了一长文章来辩解，其实就是反驳他。
曾国藩就是这样一个普通人，居然立下千古伟业，一定有值得我们学习的地方。勤与恒。他到底有多勤奋？据考证他这辈子写了大概2000万字，按30年计算，每年写60多万字。完成这样一个工作量，人家作为国家高级干部，一方面对付官场，一方面人家还要带兵打仗，人家是用毛笔，而且是正楷字，不是在记流水账，把想法和收获认真梳理，真是了不起，按他自己的话来说，就是修身养性。这是一个一生极其勤奋的人。恒，短暂的勤奋人人都做得到，但是勤奋一辈子就难了。
他做事拙与诚，跟太平天国打仗，他发明一个著名的”包工头“打战策略，”结硬寨，打呆仗“ ，因为过去和太平天国打仗过程中吃过很多亏，甚至自己差点丢了性命，想透一件事，什么东西最重要？先让自己安全地活下来，然后再谈如何干掉敌人。所以每到一地，不管部队有多累，先挖壕沟，再筑城墙，防止偷袭。本来敌人具有明显的优势，你来攻城墙，伤亡会很大，不一定取得胜利。现在变成我在你城墙外面挖一圈壕沟，把你包围起来，我就等着你弹尽粮绝，敌人反而具有明显的劣势。你来攻城墙，我来防守，这一招太厉害了。做笨事，而且很认真地做，太平天国也傻眼了，居然遇到这样一个对手，就跟你耗，耗到你失败为止。
坚持学习，时常反省，当读到老子和庄子的书，大彻大悟。意识到原来自己的工作方法，有着明显的问题，说话直来直去，不注重别人的感受等等。后来的曾国藩，别人回忆，”曾大帅为人宽厚“，对谁都和气、谦虚、照顾周到，完全变了一个人。
从曾国藩的身上，看到一个没有任何先天优势普通人，也可以取得很大的成绩。靠的是极度的勤奋、持之以恒、笨人做笨事、持续学习、提升认知、时常反省。
我也是没有什么天赋的普通人，虽然做不到曾国藩那样优秀，但也可以按勤、恒、拙、诚、省标准来做，也可以取得相应的成绩。勤、恒，坚持写作。拙、诚，做人自带三分蠢性，做事用笨办法，比如我考架构师，别人写5篇，我就写10篇，为了保证效果，我就一字不差背下5篇。学习集成平台，就自研集成平台，虽然走了很多弯路，以失败告终，但收获不少。省，坚持学习，不提高自己的认知，应对这个复杂的世界。
我们身份可能是工程师、CIO 、CEO、丈夫、妻子、父亲、妈妈、同事、同学、儿子、女儿等等，各种身份就像不同的角色。你既是别人的父亲，也是别人的儿子，也是别人的同学，也是别人的同事。处在不同的角色里，都有一套对应的脚本，按照这个脚本去扮演这个角色，这是我们每个人都在干的事。
回到HIT，我扮演医信工程师这个角色，当然也有一套与之匹配的运行脚本，比如解决技术问题。当我处于这样一种角色当中，很容易被局限窄化到工程师角色设定的脚本当中，可能产生的一个问题，感觉手里有一把锤子，看到什么都是钉子，什么问题都想着用技术去解决。如果扮演的是CIO的角色，看见什么问题都是管理问题，往往忽略技术的重要性。
所以我们要学会跳出自己的角色脚本，才能更加深入的去理解问题，再从根本上去解决问题。一个理性的选择，脑子里安装很多角色脚本，随时切换去思考问题。好比我们爬到最高楼顶层去看整个城市的全貌，再带着这张全貌地图，然后回到地面精确行动能力，不至于在大方向上面走偏。
上文所描述的这种情形，就是我们常说的要“T字型”人才。T上面那一横杠是代表着是广泛的涉猎相关知识，重点在了解如何使用，而不是精通，比如管理、心理学、经济学等等。T下面那一竖是代表着你的看家本领，重点在精通，深入其中，比如我是医信工程师，需要精通SQL技术、编程技术、搞懂医疗业务、精通数据分析等等。
T字型人才可以帮助一个人成为这个行业的资深专家。有了T字型，为什么我们还需要π型人才？这跟自己相关，我们所从事的事业是未必是我们热爱的事业。比如你非常热爱音乐，但在现实当中，音乐职业是有门槛的。前些年筷子兄弟唱的那首《老男孩》，其实就是表达这种情感。
T字型基础上再增加一条竖线就变成了π字形。一条竖线表示经营你的主业，另一条竖线表示要经营与你的主业基本不相关的副业。著名作家刘慈欣就是典型π型人格，原来的主业是在电厂上班，副业是写小说，他那本《三体》非常出名，从副业变成主业。
π字型人才最大的意义，就是帮你找到你最热爱、愿意为之付出、存在的职业，将来可以实现跨界，实现你的人生意义。所以在新加坡这样的国家，特别希望你能成为一种π型人才。如何找到你热爱的事业？行业专家建议，你拿起笔，给自己画了三个圆圈，擅长、热爱和机会，你往里面填内容。在三个圆圈交叉的地方里面出现的内容，就是你最应该去经营的第二职业。
文章篇幅有点长，坚持看到现在不容易，希望对你有所启发。你问我又要处理工作的事、又要写作、又要学习，会不会觉得累，不累是假的，累是肯定有的，但是心里觉得很充实，自己没有虚度光阴。就像一个人去跑步一样，在跑的过程中，可能会气喘吁吁，大汗淋漓，跑完以后感觉内心很充实。当然2020年，我也有“放鸽子”的时候，原计划要搞懂的“数据分析”，没有学。2021年，我已经下定决心，不管遇到多少困难，不管付出多少代价，必须搞懂。为了保证完成这个任务，可能停笔几个月写作，不过也要注意劳逸结合。最后我用诗人木心的一句话做结尾，“岁月不饶人，我亦未曾饶过岁月”。
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