多院区医院后勤管理问题分析与策略研究

随着医药卫生体制改革不断推进以及分级诊疗制度逐步落实，大型公立医院为扩大优质医疗资源覆盖范围，缓解就医压力并提升服务能力，纷纷采取多院区发展战略。这种“一院多区”或者集团化运营模式，在带来发展机会、拓展医教研空间、弥补硬件资源不足的同时，也对医院精细化管理提出挑战。医院后勤是保障医疗服务正常运行、提升患者和员工满意度的重要支撑，其管理效能直接影响医院整体运营效率和品牌形象。传统单体医院后勤管理模式难以适应多院区带来的复杂性和分散性，怎样在多个地理位置分散的院区之间实现后勤服务同质化、管理一体化、资源优化配置以及成本有效控制，成为当前医院管理者亟待解决的重大课题。

目前，多院区后勤管理不同程度存在组织架构层级增加、管理跨度变大、各院区资源配置不均衡、服务标准难统一、信息系统处于孤立状态和人员管理复杂等问题，可能导致运营成本上升、管理效率低下，甚至对医疗服务质量和患者就医体验产生负面影响。因此，分析多院区后勤管理中存在的问题，探索有效的管理策略，对保障医院高质量发展和提升综合竞争力有重要现实意义。

1 多院区后勤管理面临的问题与挑战

多院区运营模式已成为医院发展的必然趋势，然而在后勤保障层面存在着较为突出的管理复杂性。

首先，组织结构以及管理层级成为多院区后勤管理面临的普遍挑战。传统层级式的管理模式，在跨院区管理进程中易出现如信息传递不顺畅、决策效率低下、权责不够清晰等问题，分院区和主院区之间可能存在组织层级较多、物理距离较远等诸多因素，对后勤管理形成制约。尽管部分医院尝试探索了由主院区进行统一管理的扁平化模式，但这需要清晰的部门职责划分以及有效的协同机制给予支撑，传统单向的后勤管理思维和体系已无法契合多院区发展需求，需要对组织架构加以重塑，并且确定归核化发展战略。毛惠英等在剖析上海交通大学医学院附属仁济医院多院区发展情况时，同样强调了新院区建立所带来的后勤管理挑战。

其次，资源配置不均以及利用效率低成为突出问题。实现资源优化配置和共享，防止重复建设与浪费，是多院区后勤管理的关键所在。GUAN X等借助访谈和问卷调查发现，多院区之间存在资源分配差异，城市和基层院区之间差异更加显著。这一差异制约了医疗服务同质化的推进。现有研究表明，如何在不同院区之间平衡资源投入、优化资源配置以及进行有效的成本管理，是多院区后勤管理面临的突出难题。有学者通过DEA分析评估了建立分院区对运营效率的影响，发现分院区建立后，短期内运营效率或许会出现暂时性下降，从数据层面证实了多院区模式带来的初期挑战。

第三，人员管理和人才队伍建设面临挑战。多院区医院后勤人员分散，可能出现人员数量不足、专业技能水平不一和人才培养困难等挑战。蒋思思等的研究强调了人才队伍建设的重要意义，指出后勤人员不足、专业素质不一和人才联合培养协调难度大是各分院区后勤管理质量的关键制约因素。

第四，信息化建设不足是制约多院区后勤一体化管理的重要因素。信息系统大多按照单院区设计，很难达成跨院区数据共享、业务协同以及集中管控，使跨院区协同管理、数据分析以及决策支持面临困境。蒋思思等强调了信息化智能化平台在多院区后勤管理中的支撑作用，指出信息系统是达成“一体化保障、同品质服务”的重要因素。蒲立新等剖析了集团化医院多院区后勤机电系统管理信息化的现状，点明了管理流程中存在的问题与挑战。诸多研究显示，缺少智能且集成的后勤管理信息平台，将难以实现多院区统筹管理、数据驱动决策以及高效服务。在医院库存管理的定量分析中，自动化系统在降低库存损失以及提高效率方面表现出色，说明信息化在后勤具体业务中的重要性。

第五，服务质量同质化和标准化是持续性挑战。“同质化服务”是一体化管理追求的关键目标。不同院区在满足区域需求提供差异化服务的同时保持跨院区服务质量同质化，不仅涉及服务流程和标准操作规程的统一，还涉及人员技能和设备配置等诸多方面。不同院区往往面临不同的地域特点、服务需求和资源限制，不能完全照搬主院区后勤服务模式。如何在保证基本服务同质化的前提下，依据各院区实际情形提供适宜的差异化服务，契合特定需求，是多院区后勤管理面临的持续性挑战。

综合而言，多院区后勤管理面临的问题具有多维度且相互关联特性，涉及组织、人员、资源、信息和服务等诸多层面。分析原因，一方面源于医院规模扩大所产生的固有复杂性；另一方面，和传统管理思维以及技术手段局限性有关。认识并分析现有问题是探索有效管理策略的前提。

2 多院区后勤管理策略

针对多院区后勤管理存在的问题，要围绕一体化、同质化、信息化和精细化等理念，借助系统性改革与创新，提高多院区后勤整体管理效能和服务水平。

2.1 优化组织架构，实现集约高效的协同管理

组织架构是达成一体化管理的基础支撑，需要将以单体院区层级化为特征的传统管理模式向具有更高柔性和效率的现代管理模式转变。

首先，构建适宜多院区管理的组织架构。将“中心化决策”与“院区化执行”相结合，设立院级“后勤管理中心”或“后勤保障部”，作为多院区后勤管理的关键部门和指挥核心，承担制定统一战略规划、服务标准、管理制度、预算编制、集中采购策略以及绩效考核体系等职责。各院区设立后勤办公室，作为具体执行部门，负责本院区日常后勤服务的具体开展、现场管理、应急响应和信息反馈。这种组织架构保证了管理的统一和政令传达的通畅，还给予了院区层面必要的执行灵活性。

其次，推行扁平化与矩阵式管理方式，明确权责边界。后勤管理中心内部简化管理层级推行扁平化管理，以此提升决策响应速度。引入矩阵式管理，构建横向的专业条线管理（如能源管理、设备维保和物业服务等）和纵向的院区属地管理；专业条线承担技术标准制定、业务指导与专业培训工作，院区科室负责具体落地执行。借助制定详尽的“权责清单”，清晰划分中心、院区、各专业条线之间的管理权限与责任，防止出现推诿扯皮情况，形成“横向到边、纵向到底”的管理网络。

2.2 强化人才培养，打造专业化后勤人才队伍

人才作为达成高质量后勤保障的关键核心资源，其关键性不言而喻。多院区模式在人员数量、结构构成和专业能力等方面对后勤人员提出了更为严苛的要求。

首先，需要构建统一的人力资源管理体系。把所有院区后勤人员归入统一的人力资源池进行管理，统一招聘标准、岗位说明、薪酬体系以及职业发展路径，以此促进各院区人才配置的均衡与公平。

其次，需推行跨院区轮岗和柔性调配。构建人才轮岗制度，定时安排核心骨干人员与技术人员在不同院区间进行流动，促进优秀管理经验与技术传播，推动文化融合；培育一批熟悉多院区运作的复合型管理人才，当面临大型活动保障或突发事件时，可从全院范围内灵活抽调人力资源。

第三，要构建一套系统且专业的培训与考核体系。针对工程师、维修工、保洁员和安保员等不同岗位，制定标准化培训课程和技能认证标准，借助线上学习平台和线下实操基地，给予持续的专业技能与管理能力培训。同时，把绩效考核与服务质量、成本控制、患者满意度等关键指标紧密关联，结合统一的薪酬激励体系，激发员工的积极性与专业精神。

2.3 大力推进信息化与智能化建设，打造智慧后勤

信息化建设是破解多院区管理中空间距离、信息壁垒以及管理延迟等难题的有效手段，是达成一体化、精细化管理的关键所在。其中，搭建“后勤一体化智慧管理平台”是信息化建设的核心内容。要整合现有、分散的各类后勤信息系统，如报修系统、设备管理系统、能耗监测系统和物资管理系统等，以此打破“信息孤岛”。通过信息化建设应实现如下核心功能：其一，作为一站式服务门户，为全院医护人员以及患者提供统一的服务入口，达成“一键报修、服务跟踪、满意度评价”等全流程闭环管理。其二，实现资产设备全生命周期管理。借助物联网技术，为大型医疗设备以及关键后勤设施（如电梯、空调、配电系统等）安装传感器，实现运行状态的实时监控、故障自动报警以及预测性维护，将被动维修转变为主动保障。其三，实现智慧能源与物联管控。集成建筑信息模型和地理信息系统，对各院区的建筑空间、管线和设备实施可视化管理，对水、电、气、暖等能耗展开实时监测、数据分析和远程调控，挖掘节能潜力，实现绿色医院建设目标。其四，运用大数据分析优化人力资源排班、预测物资采购需求、评估设备更换周期、识别管理瓶颈，为管理决策提供精准的数据支撑，推动后勤管理从“经验驱动”迈向“数据驱动”。

2.4 建立标准化服务体系，确保同质化服务品质

同质化服务是医院品牌形象以及患者就医体验得以提升的直接表现，需要建立并执行统一标准，保证患者和员工在任何院区都可享受到相同品质的后勤服务。可制定并发布《后勤服务标准手册》，把所有后勤服务内容（如环境保洁、医疗布草洗涤、秩序维护、餐饮供应和设备维修响应等）转变为清晰、可量化的服务标准。比如，明确规定不同区域的保洁频率与标准、一级报修的响应以及完成时限、各类标识的统一设计和设置规范等。构建统一的质量控制和监督评价体系，成立跨院区质量检查小组，定期或不定期依照统一的检查标准对各院区服务质量展开巡查和考核，把用户满意度评价数据作为关键考核依据，形成“标准制定-执行-监督-反馈-改进”闭环。为保证客观公正，可定期引入专业的第三方评估机构对后勤服务质量进行独立评估，畅通患者和员工的投诉与建议渠道，将内部和外部监督作为提升服务品质的关键动力。

2.5 实施精细化成本管控，优化资源配置效率

成本控制和效率提升始终是后勤管理重点关注的主题。多院区模式为通过规模效应实现降本增效提供了可能。其一，推行集中采购和统一仓储配送。对通用性较强的后勤物资、备品备件和办公用品等实施集中批量采购，以此获取更强的议价能力和更优的价格。构建“中心库＋院区前置库”二级仓储模式，由中心库统一承担仓储和批量配送工作，院区库仅保留少量周转库存，降低总库存水平和仓储管理成本。其二，建立科学的成本核算与预算管理体系。在后勤管理中心层面，设立成本中心，对各院区、各服务项目成本展开精细化核算与分摊。实行全面预算管理，将成本控制责任落实至具体部门与个人，并把预算执行情况与绩效考核挂钩。其三，探索服务外包与社会化协作模式。对于专业性强、非核心的后勤业务，比如餐饮、电梯维保、专项保洁等，经过审慎评估后，可选择性外包给优质的社会化服务公司，并明确服务标准和考核条款。借助契约化管理，在保证服务质量的前提下转移管理风险，优化人力成本结构。

3 讨论

多院区运营模式已成为大型公立医院优化医疗资源布局的关键战略举措，然而与之相伴的后勤管理挑战正日益显现。本文从组织、资源、服务和信息等层面对多院区后勤管理所面临的共性问题进行了系统剖析，并且依据一体化、同质化、信息化和精细化核心理念，搭建了系统性的管理策略框架。其中，优化组织架构属于顶层设计范畴，可为一体化管理筑牢根基；信息化建设作为技术引擎，可为资源整合以及流程再造提供技术支持；标准化体系作为行为准则，是达成服务同质化的重要保障；而精细化成本管控与效率提升则是管理目标和成果体现。这些策略并非彼此孤立，而是相互依赖、相互推动，共同构筑成一个闭环的管理系统。

该策略框架有普遍的指导价值，但并非是“一刀切”式的模板。不同医院在发展阶段、院区数量、功能定位、信息化基础和资金实力等方面存在差异，在应用上述策略时要因地制宜。比如，对于新建院区，可以从无到有地规划一体化系统；而整合或收购的院区，面临更为复杂的文化融合以及系统对接方面的问题，需要结合自身实际，聚焦关键领域和主要问题，进行适应性调整和补充完善。

在策略具体落实进程中，医院需要注意以下关键要点：其一，强化顶层设计和领导力保障。多院区后勤管理改革并非是后勤部门的单独行动，而是关乎医院决策层的“一把手工程”，需从战略层面认识到此项改革的意义，全面统筹规划，给予持续的政策、资金和人力资源支持，并且协调各临床、医技部门配合，清除改革障碍。其二，坚持“试点先行、分步推进”的实施途径。改革有风险，不适宜直接全面铺开，可以选取1个业务条线或1个分院区作为试点，探索其中的模式，积累相关经验，待试点成功之后，再总结并优化方案，逐步向全院推广，以较为稳健的方式降低风险。其三，注重变革管理和文化融合。组织重构和流程再造会触动现有利益格局和工作习惯，可能引发员工的抵触情绪；要对变革管理给予高度重视，借助广泛宣传、全员培训和座谈交流等方式，使员工认识到改革的必要性和价值所在，积极吸纳一线员工参与到方案设计中，将被动改革转变为主动改革，构建起“一院一家”的统一后勤文化。其四，精准平衡“同质化”与“差异化”。“同质化”并非等同于“同样化”，在保证核心服务标准、安全底线以及品牌形象保持统一的基础上，应当允许并且鼓励各院区依据其功能定位、患者群体特征和地域文化，提供个性化特色服务，彰显差异化定位。

展望未来发展，医院后勤多院区管理相关研究还需持续加强。在策略实施效果评估方面，还需开展更多基于实证数据的量化研究；在技术应用层面，深入研究前沿技术怎样与后勤业务场景实现深度融合；在应急保障层面，关注如何构建更具韧性的多院区后勤保障体系，包括应急物资的储备与调度机制、平急结合的设施改造能力、跨院区人力资源的快速集结与协同能力等，以应对突发公共卫生事件对医院后勤应急保障的严峻考验。

来源：《中国医院》杂志社2026年1月刊

作者：蒋筠、李莹莹、章博峰

作者单位：天津市肿瘤医院

（参考文献略）