李顺海：如何开展医院信息化规划

　　目前，一些基层医院依旧把信息部门定位为“成本中心”：一方面是管理层对信息化的认识还没有达到一定高度；另一方面是医院内信息化对业务发展支撑的成效很难量化。因此，略高一点的信息化投入很容易遭遇管理层的挑战。笔者通过切身经历，从实际价值出发，放弃大而全的中长期信息规划，从迫切需要解决的问题入手，最终取得成功，不失为一种推动信息化发展的策略。

规划遇到困境

　　笔者所在的医院是基层医院，已完成了全院HIS、LIS、PACS等信息系统。2021年6月，国务院办公厅发布《关于推动公立医院高质量发展的意见》，标志着公立医院进入了高质量发展的新阶段。公立医院高质量发展信息化该如何发力?笔者带领团队开始进行医院信息化的规划布局，想从基础数据抓起。这是因为，随着信息化的发展，散落在各个业务部门的各种信息系统弊端逐渐暴露，主要体现在：

　　(1)分期建设，各自相对独立，缺乏顶层设计，形成了无数多的数据孤岛和烟囱数据，业务协同性非常差。

　　(2)各个业务系统之间，接口标准不一，特别是一些基础或者公用的字典代码和维护信息在不同系统之间千差万别，而接口方式也体现为视图、存储过程、中间表、动态库、WebService等多种形式，造成系统责任无法界定、系统维护负责人之间相互推诿等现象。

　　(3)数据整合困难，临床数据整合，临床医护人员需要查阅多个业务系统数据，做出综合诊断，患者的完整病历视图呈现难度非常大。

　　在对以上信息系统建设经验总结的基础上，我和团队就开始紧锣密鼓地准备四处调研，设计方案，期间多亏了CHIMA的信息圈同学们，分享了很多前沿信息和项目经验，比如：如何引进ESB(医院服务总线)解决众多系统的接口问题、如何搭建数据中心等，让我省了不少精力。经过一个多月的努力，规划方案顺利完成，我们信心满满地提交给了院领导，提出了构造全院级的数据交换和共享的集成平台的方案，并以此为基础，建起一个覆盖医院所有业务的全新数据中心，从而实现对医院信息系统的跨越式升级。

　　在会议室里，我兴奋地向医院采购委员会讲解整套方案的设计思路，领导们听得很认真，但是在最后谈到实施周期及预算时，问题来了。有人开始质疑我们为何一开始就需要近千万元的投入，虽然我逐个跟他们解释各个系统的必要性，但却毫无效果！没有足够的资金投人，不就成了“无米之炊”了吗?领导最后的回复是“需要细化”。

　　会议就这样结束了，接下来的几天领导也没再找我，我开始郁闷起来：“事情进行得好好的，怎么突然就打住了呢?哪里出了问题?这样下去不就前功尽弃了?”

　　为难之际，我再次想到了CHIMA的同学们，他们是我的“智慧军师”！一次在线讨论会上，我把郁闷都抖了出来，同学们立马开始轮番发问：“项目听起来高大上，你有医院整体预算和时间规划吗?” “为什么一定要上ESB?”“这么多项目一起上，你的人手够吗?你评估过风险了吗?”

　　我认真地回答着每一个问题，思路也变得清晰起来。确实，以我们医院的规模和现状，这个预算确实不太可能获得通过，所以还是主动想办法突破吧！

　　经过一番讨论，大伙儿给了我非常中肯的建议：步步为营，从小到大，分阶段规划，或许才是更适合的方式。换句话说，在每个阶段快速看到成效，才有机会获取下一阶段的投入。

　　接下来经过反复论证，我们将第一步工作放到解决医务部门的困惑上，同时处理临床路径管理问题，实现临床路径电子化，将变异率和入径率的统计信息化，取代纸质临床路径表单。根据原卫生部的临床路径要求，结合我院实际情况，进行了必要的修改完善，并输入电脑使其电子化。在实施过程中出现的程序问题，逐步解决和完善，后期提升临床路径质量，将临床路径与HIS系统紧密结合，做到实时监控，对纳入临床路径的患者，长期医嘱、临时医嘱均有严格的限制和管理，对临床路径入径率、变异率、完成例数、退出例数实时监管；对每个项目的完成及退出实时查询，分析原因；同时以临床路径为基础、积极开展预住院。我院以信息交互和动态调整为目标，依托医院结构化的电子病历改造，实现临床路径与财务、病案统计等系统互通。

　　通过实时与非入径患者进行比较、治疗组之间的比较，以及平均住院日、药占比、并发症发生率等综合指标的比较，以循证医学为基础，制订修正最佳临床路径方案。实现临床路径质量提升，达到入组率≥50%，完成率≥70%。

　　第二阶段实现医疗核心制度的落地，如首诊制，在病历的体现如就诊记录、首程、会诊、抢救、转科及出院记录。在首程书写记录时，对病史、体格检查和辅助检查进行全面分析，医务部门提出没有数据统一，无法正确归纳和整理后写出本病例特征等。我顺势推出方案，获得医院高层的认可，并快速立项。

项目复盘

　　在这次规划和实施过程中，有痛苦，也有喜悦，有郁闷，更有突破，在此做一点总结，希望能为还在郁闷的同学们提供一点思路。

　　1.信息化战略规划必须紧贴医院的战略规划

　　信息化战略规划应该是在医院战略规划的框架之下展开的，这是一个非常明确的层级关系。如果医院没有战略规划，或者信息部门没有弄清楚这个战略规划，那么靠自己的一腔热情和一堆前沿理念搭建起来的信息战略，往往孤掌难鸣，最终石沉大海，更有可能成为“闭门造车”的笑谈。所以，读懂医院的战略规划是做信息化规划的第一步。

　　2.信息部门领导的沟通能力至关重要

　　如何才能弄清楚医院的战略规划?最有效的方法就是沟通，特别是与高层领导的沟通。不仅是在项目最初阶段，而是在整个过程中，都需要信息部门领导通过不同的沟通手段，促成各方的意见统一和协作，才能确保战略规划的最终落地，所以信息部门领导的沟通能力至关重要。对于技术出身的信息部门领导们，沟通能力往往是一个硬伤，如何突破?我的建议是用专业引导上司，用深入浅出的语言引导领导。陈述方案有理有据，做决定能清晰陈述原因和依据，这样与领导沟通成本和摩擦很小。

　　3.外部资源不可或缺

　　在这次规划及落地过程中，医院信息化同仁们给予了我相当大的帮助。特别是在我遇到困境，郁闷无助之时，同行们的经验之谈和精神鼓励，不但让我调整了心态，而且突破了思维的局限，可谓拨云见日！除了同行之外，还有一些乙方厂商也是我们的资源，特别是一些掌握了前沿科技的厂商，与他们的顾问或者技术专家讨论交流，往往都会有很多收获。希望我们常和身边优秀的人看齐，提升自我修炼，少点自以为是的坐井观天，做卓越的自己。

　　作者简介

　　李顺海，笔名易兰珠，信息系统架构师、信息系统项目管理师，参与电子病历应用水平评级、医院互联互通成熟度评级等工作。