郭扬帆：HIS系统上线宝典｜项目经理，谁主沉浮？

引言

　　每家医院上线HIS系统，都免不了要脱几层皮，但如果站在一定的高度、掌握一些工具方法、应用借力一些技巧，则可以达到事半功倍、降低风险的效果。本人兼具甲乙方多年的工作经验，掌握了一些项目管理的理论知识，喜欢写点东西分享，还能听取收纳不同的意见和建议，来完善作品。这既是初心，也想为医院信息化留下些浅薄的经验教训，阅读者能从中学习到一、二点有用的就足以欣慰了。

　　同一家公司的HIS产品，为什么有的医院应用效果很好，有的医院特别差?除却技术、费用和环境因素，最关键的因素还是由谁来实施。HIS项目从来就不是一副好牌，如何将这副烂牌打好，主要还是看项目经理的能力。

　　每家医院无论是更换还是新上HIS系统，都是一件十分痛苦的事情，几乎没有不改的程序，没有临床医务人员完全满意的软件，不被口水吐死还能保证系统每年运转下去，就算是比较成功的案例。但医院花了大价钱换来这个效果，无论对HIS公司还是信息科，都是难言之痛。我们是否可以做得更好一些，打破HIS上线过程的痛苦魔咒?这是项目经理应该思考的问题。

　　我们首先来谈HIS项目实施过程中两个主要角色：甲方项目经理，一般是信息科主任担纲，或者医院成立信息化领导小组，由院长或主管副院长担任组长，但最终做事还是信息科主任;乙方项目经理，由HIS公司委派并带上多名实施工程师进驻医院现场。同一个HIS项目，两个主事人，代表两方不同的利益，难免产生碰撞、争议，如何平衡处理项目过程中的矛盾，是项目面临的第一个问题。

　　相对于乙方的项目经理，甲方项目经理的角色更尴尬一些，对于乙方是真正的项目，因为与绩效挂钩，功利性更强，对于甲方就是日常工作，乙方掌握HIS的专业知识，至少是他们自己的产品比甲方更熟悉。甲方项目经理是一个桥梁作用，连通乙方和使用方，更像是一个夹心饼，容易两头受气。

　　一个能力强的乙方项目经理，可以主导项目的发展更偏向于有利于乙方的利益，这可能是甲方用户不愿意看到的事情，认为信息科被乙方牵着鼻子走，被误会拿了乙方的好处也是常有的事。一个能力强的甲方项目经理，可以主导项目更偏向于医院的利益，可能导致乙方会承担更多的工作内容，付出更多的成本和时间。以哪方为主，取决于双方项目经理的能力大小：一强一弱相对来说，项目的成功性比较有保障;双弱的基本上就是靠时间磨出来的效果;双强就比较难办，配合的好，项目就是最佳的成功案例，配合的不好，就是最差的失败案例。

　　项目经理，谁主沉浮?还需要因时因地来看待。现在一些医院信息科主任由医务人员担任，以后这种跨界会越来越多，利弊也十分明显，医务出身的信息主任更多的是以临床思维模式来看待HIS项目的实施，会把很多技术问题简单化，也会把很多个性的需求放得较大而忽略信息化的整体性、规范性和复杂度。如果乙方项目经理不能够转变他的思维或让他也能理解信息化的思维，那项目可能会被带进死胡同。纯技术出身不太懂管理的理工科信息科主任，也是比较难推动项目进展的，他会亲自测试每一个功能，只有达到他的要求才允许下一步工作。乙方项目经理只有在技术上强过他，让他信服，否则HIS项目也会被玩死。

　　角色定位很重要，特别是乙方公司，在实施之前，要清楚医院信息科主任的性格特点、技术能力，安排合适的项目经理形成互补，保证项目能够顺利达成目标。

　　项目目标对于甲乙双方项目经理都是一致的，正是基于此共同点，所以双方不能做成敌人，而是亲密的战友、合作伙伴。甲方项目经理主要负责解决医院内部流程的问题，乙方项目经理主要负责解决技术商务问题，求同存异、保证可执行的项目内容不要耽误，相互指责无益于项目推进，相互包容理解是项目的润滑剂，相互认同谦让是高贵的品质：乙方多做一点合同外的技术，甲方是看得到的;项目能够按时付款，乙方是感激不尽的。

　　甲乙双方项目经理的角色，既相同又有所不同，既竞争又是合作关系，核心就是项目的目标是一致的，认同这一点就没有完成不了的项目。

　　本人从事医院信息化工作25年，无论身在甲方还是乙方，都是由我来主导HIS项目实施。因为经历较多，所以也特别能理解对方的不易。

　　2020年2月在新冠肺炎疫情肆虐全球的情况下，我院启动了新HIS项目，替换使用了21年的中国第一代HIS系统，这是一段艰难的历程，将从我再次担任项目经理开始。

　　未完待续

　　作者简介

　　郭扬帆，软件工程硕士，高级工程师，南方医科大学顺德医院信息科主任。广东省首席信息官协会医疗分会副会长，广东省卫生经济学会信息分会副会长，广东省医疗信息安全专业委员会副主委，顺德医学会医学信息学分会主委等。主编著作二部《医疗卫生信息化项目管理实务》、《医院网络安全建设指引》，担任多部著作编委。1997年从事医院信息化工作，先后经历过多次甲方、乙方角色换位，积累了丰富的项目管理经验。